Un recente studio sul mercato UK evidenzia come la customer experience non sia più un “nice to have”: la CX è diventata la vera arena competitiva, spesso più rilevante di prezzo e qualità del prodotto. In un contesto di margini compressi, inflazione e clienti iper-informati, la CX è la leva con cui le aziende cercano di difendere profitti e rilevanza, ma anche il terreno su cui si vede chi sta davvero ripensando il proprio modello di servizio e chi si limita a fare “cosmesi digitale”.
La nuova gerarchia della competizione
Il dato forse più politico dello studio è semplice ma dirompente: solo una minoranza di aziende inglesi prova a competere sul prezzo, nonostante una crisi del costo della vita che tocca direttamente i portafogli dei consumatori. È un’ammissione implicita: la corsa al ribasso erode i margini e non è sostenibile, soprattutto quando anche i fornitori e il costo del lavoro spingono verso l’alto.
La qualità rimane importante, ma non basta più dire “il nostro prodotto è migliore”.
Nel momento in cui il cliente vive sempre più a distanza – e-commerce, app, contact center, self-service – la partita si gioca su come si sente prima, durante e dopo l’interazione, su quanto velocemente trova risposta, su quanto è facile risolvere un problema senza rimanere intrappolato tra IVR, email e chat.
Non sorprende che, in settori dove il prodotto è indifferenziato (come le utilities), la totalità degli operatori dichiari la CX come principale leva competitiva: se la corrente è la stessa per tutti, ciò che resta è come tieni il cliente connesso alla tua marca.
Budget CX: tra retorica e scelte vere
Guardando alla distribuzione dei budget, dallo studio emerge uno spostamento netto verso la tecnologia, spesso a scapito di processi e competenze. Investire in piattaforme, AI, integrazioni e data management è seducente perché promette scalabilità, efficienza e narrativa innovativa per board e investitori.
Ma è interessante notare la doppia ambizione che attraversa i programmi di miglioramento CX: da un lato, ridurre il costo del servizio – obiettivo che oggi scala in cima alle priorità – dall’altro aumentare retention e loyalty, cioè la metrica più “classica” della relazione con il cliente. Il rischio evidente è trasformare la CX in un esercizio di cost cutting mascherato: ridurre i costi di contatto è legittimo, ma se la logica prevalente diventa “meno agenti, più automazione” senza ripensare seriamente journey, processi e contratti di servizio, il conto arriva più tardi sotto forma di churn e passaparola negativo.
Lo studio segnala che gli investimenti collaterali – benchmarking, ricerca cliente, integrazione dei sistemi esistenti, set-up di outsourcing – stanno crescendo, segno che almeno una parte delle organizzazioni ha capito che la CX non è solo “buy technology”, ma anche capire davvero dove il valore si perde tra un touchpoint e l’altro.
Omnicanale reale, non solo sulle slide
Uno dei paradossi più forti che emergono dai dati è la resilienza del canale voce.
Dopo anni di conferenze in cui si annuncia il declino del telefono, nel Regno Unito quasi due terzi delle interazioni passano ancora da un agente umano. Il digitale è cresciuto (email in primis, poi chat), ma il cliente continua a volere una voce dall’altra parte quando la posta in gioco è alta, quando è arrabbiato, o quando ha già perso tempo su altri canali.
Allo stesso tempo, le aziende prevedono una riduzione futura dei volumi voce e una forte crescita di chat, messaggistica e self-service. La storia recente insegna che queste previsioni vanno lette con cautela: molto spesso la spinta sul self-service genera una migrazione di volumi solo apparente, perché i contatti “falliti” rimbalzano nuovamente su canali assistiti creando doppio lavoro e frustrazione.
Se c’è un messaggio chiaro dello studio, è questo: l’omnicanalità non è avere tanti canali, ma saperli orchestrare. Significa, per esempio, evitare che un cliente debba rispiegare da capo il proprio problema ogni volta che passa da chatbot a chat umana, da email a telefono; significa avere una vista unica delle interazioni del cliente, e non una collezione di silos tecnologici.
L’AI tra promessa e diffidenza
La guida racconta con tono pragmatico l’ingresso dell’AI nel cuore della customer experience: dai voicebot alle chat intelligenti, dal coaching in tempo reale per gli agenti fino all’analisi automatica del 100% delle conversazioni. Qui si vede bene la tensione tra ambizione e realtà.
Da un lato, le organizzazioni attribuiscono all’AI una serie di outcome quasi “miracolosi”: riduzione dei costi, maggiore coerenza nelle risposte, tempi di attesa più bassi, miglioramento della soddisfazione. Dall’altro, l’indagine sui consumatori britannici mette a nudo le paure e i limiti percepiti: timori su sicurezza dei dati, paura di essere fraintesi, frustrazione nel non riuscire a raggiungere un umano, percezione di scarsa empatia e sospetto verso l’uso “nascosto” dell’AI.
La lezione implicita è chiara: l’AI funziona quando è trasparente, quando non sostituisce ma potenzia le persone, e quando viene progettata a partire dalle situazioni d’uso in cui il cliente è davvero disposto a interagire con una macchina. Il rapporto mostra come le preferenze cambino per età e status socioeconomico, e come, nei momenti a forte carico emotivo o alta complessità, la domanda di umanità rimanga fortissima.
Il vero “test di realtà” della CX
Forse il contributo più interessante dello studio è il confronto tra ciò che le aziende dichiarano importante e ciò che i clienti percepiscono ogni giorno. Lì emerge la distanza: le organizzazioni parlano di “strategia CX”, ma il cliente continua a lamentare code interminabili, necessità di richiamare più volte, difficoltà a trovare qualcuno che si prenda davvero in carico il problema.
In altre parole: la CX non si misura nelle roadmap tecnologiche o nei pitch ai board, ma in tre elementi semplici che tornano ossessivamente nelle risposte dei consumatori UK:
- Risoluzione al primo contatto, senza rimpalli né richieste di “ricominciare da capo”.
- Tempi di attesa accettabili, soprattutto quando l’urgenza è alta.
- Coerenza e chiarezza tra canali, con la sensazione che l’azienda “si ricordi di me” e del mio problema.
Per chi lavora nel mondo dei contact center, del BPO o della CX strategica, il messaggio è scomodo ma salutare: la customer experience non è un rebrand evoluto del customer service, né una patina di innovazione posta sopra processi vecchi. È un ripensamento del modo in cui l’azienda compete, spende il proprio budget e misura il successo, a partire dai punti di attrito che il cliente vive ogni giorno.
In questo senso, il Regno Unito sembra un laboratorio anticipatore: più maturo nell’uso dei dati e dell’AI, ma ancora alle prese con le stesse contraddizioni di tutti gli altri mercati. Chi saprà imparare da questi segnali, prima di ripeterne gli errori, avrà un vantaggio reale – non nelle presentazioni, ma nella fedeltà (o nell’abbandono silenzioso) dei propri clienti.
Pagine correlate: CX-EX OCEM Platform |